Согласно исследованию «Каждой компании — по таланту!», проведенному НП «Эксперты рынка труда» совместно с агентством по работе со студентами с высоким потенциалом Changellenge, в российских компаниях не умеют достаточно эффективно работать с талантливыми сотрудниками. Присутствие большого количества талантливых людей в организации пугает работодателей необходимостью создавать для них особые условия для самореализации. Самым открытым сегментом для неординарных сотрудников оказались международные компании.
— Согласно полученным ответам респондентов на вопрос: «Ценится ли в вашей компании талант», можно сделать вывод, что наиболее всего талантливые сотрудники ценятся в розничной торговле (16%), IT/телекоммуникациях (12%), производстве (7%), медицине и фармацевтике (7%), — сообщили «Известиям» в пресс-службе НП «Эксперты рынка труда». — В отрасли недвижимость/строительство/девелопмент, по данным опроса, к талантам относятся более скептически: 13% респондентов отметили, что талант в их организациях скорее не ценится.
Большинство работодателей считают, что программы управления талантами в их организациях реализуются лишь формально (49%). Более того, 28% работодателей (из отраслей — розничная торговля, консалтинг и аудит, недвижимость/строительство/девелопмент, FMCG) указали, что не реализуют сейчас и не планируют внедрять в будущем программы по управлению талантами в свою деятельность.
— Главным преимуществом работы с талантами респонденты указали способность генерировать нестандартные идеи для рынка (76%), повышение эффективности планирования замещений/преемственности (59%) и высокую трудоспособность команды в целом (41%), — рассказали «Известиям» в НП «Эксперты рынка труда».
Основными минусами талантливого коллектива были названы необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации сотрудников (82%), постоянное внедрение изменений и «подстроек» под нужды ключевых сотрудников (65%), высокая вероятность возникновения конфликтов в команде (29%).
Программа по управлению талантами действует в 55% компаний, но только в небольшой части из них она работает эффективно.
— HR-менеджеры многих компаний понимают, что программа работы с талантами у них запущена, но требуется еще год, два, три, чтобы отладить процесс и заставить ее работать, — объясняет генеральный директор Changellenge Андрей Алясов. — Вот классический пример из нашей практики: по программе развития молодых лидеров из выпускника через два-три года могут сделать молодого управленца, но сложности начинаются, когда молодой сотрудник начинает руководить людьми старше него. Для того чтобы эти специалисты начали воспринимать молодого руководителя, чтобы появилась целая культура формирования талантов, требуется очень серьезный срок.
Комментируя «Известиям» результаты исследования, Андрей Алясов отметил, что, с одной стороны, в 65% компаний талант ценится и компании видят плюсы работы с талантами, с другой — лишь в 6% компаний программа работает качественно. При этом, по словам специалиста, лучше всего с талантами работают в международных компаниях.
— Где больше конкуренция, а международная сфера всегда связана с конкуренцией, там люди более открыты, — пояснил Андрей Алясов. — И в этих же сферах больше всего умеют работать с талантливыми людьми. Сейчас фокус переходит на поиск талантов вне фирмы. Потихоньку даже зреет мысль, что в некоторых отраслях — в металлургии, например, или IT — надо искать будущих сотрудников среди школьников. Многие компании начинают работать с подростками, чтобы у них был запас талантливых людей на десятилетия вперед.
Виктория Пятница, управляющий партнер профессионального сообщества «HR-эксперты», считает, что самая серьезная проблема работы с программой кадрового резерва в компаниях в том, что редко кто задумывается, во-первых, о целях создания такого резерва, во-вторых, о том, что дальше делать с HiPo-сотрудниками.
— Это болезнь многих организаций: в моей практике и практике HR-коллег неоднократно встречались ситуации, когда людей оценили, выдвинули их в кадровый резерв, надели им на голову заслуженную корону и на этом управление кадровым резервом закончилось. Если мы не заботимся о дальнейшем управлении нашим резервом и развитием сотрудников, поверьте, не стоит тратить ресурсы и время на его формирование, — считает Виктория Пятница. — Конечно, не всегда есть возможность продвинуть сотрудника по вертикали карьерной лестницы, но ведь в арсенале HR и руководства компании остается возможность построения профессиональных горизонтальных карьерных маршрутов. Иначе люди теряют мотивацию к работе, и из звезд вполне могут стать саботажниками, мешающими эффективной деятельности предприятия, или просто уйти из компании.
Также, по словам эксперта, стоит задать себе вопрос: нужна ли вашей компании и для каких целей команда только из одних звезд? Сумеете ли вы объединить их в слаженную рабочую команду или они будут «играть» только на себя, а не на общий результат компании? Таким звездным коллективом надо уметь особенно хорошо управлять.
— Хочу отметить, — продолжает Виктория Пятница, — что сейчас несколько изменилось само понятие HiPo-сотрудника как в российских, так и в зарубежных компаниях. Раньше им считался высокопотенциальный в отношении корпоративных компетенций сотрудник, ответственный, мотивированный, лояльный к организации. Сейчас к портрету HiPo однозначно можно добавить те навыки, которые жизненно необходимы в нашей быстроменяющейся среде: умение оперативно адаптироваться к обстоятельствам и реагировать на изменения, умение работать в режиме высокой интенсивности, многозадачности и неопределенности, высокая вовлеченность в бизнес-процессы компании, инициатива и ориентация на результат своей и общей деятельности. То есть компетентностный подход в оценке сотрудника уходит на второй план. А на смену ему приходит комплексная оценка продуктивности человека на своем рабочем месте, оценка его потенциала и формирование условий, в которых он сможет этот потенциал раскрыть и, главное, применить на пользу компании.
Алексей Аверьянов, начальник отдела молодежных программ, инициатив и коммуникаций Центра авиационной науки ФГУП ЦАГИ имени Жуковского, полагает, что эффективное управление талантами зависит от того, насколько человек находится в компании на своем месте, использует свой потенциал.
— Один из критериев управления талантами — это рост выручки. Мы берем таких людей и ставим их на такие позиции, чтобы они показывали максимальные результаты. В 2000-х годах мы искали лучших из лучших — брали звезд, подбирая сотрудников для крупных компаний. Но получалось так, что звезда зачастую не могла сработаться с коллективом. Пришли к выводу, что мы должны подбирать человека под среду, чтобы его ценности совпадали с ценностями команды, руководителя. Новый сотрудник должен понимать, что в этой атмосфере он раскроется в полной мере. Мы говорим не просто про управление талантами, а про планирование карьеры человека на несколько лет вперед.
